pg模拟器网址:没有长板的利他是一场精致的虚伪——15万字重磅原创揭示新商业文明的底层逻辑

  禅最重要的是实践，禅的实践论最重要的是回归到当下，回归当下，做好自己，无论是企业还是个体，坚持培育自己的核心能力、在生态中寻找自我的位置，为生态创造价值。然后，各安其位，各司其职，协同共进、共享成果、共创美好，美美与共！

  禅话管理已经到第十一话，探讨内容越来越深入整个商业文明的底层逻辑和运行体系，尤其聚焦于企业如何构建一种更可持续、更具人文关怀的新商业文明关系。其背后的核心思考在于，智能文明时代，我们该如何重构新商业文明的底层逻辑与运行体系。

  构建新型商业文明关系，企业首先要跳出以效率为核心、以股东价值最大化为目标的发展思维。本质上，这就是超越二元对立思维与你死我活的丛林竞争法则，从“效率至上”转向“价值共生”。工业文明时期，传统商业追求极致效率；如今，我们更关注生态、可持续、社会公平等整体价值，致力于创造一个富有生命力、充满了许多活力、可持续发展的有机生态体系。工业文明发展至今，以效率为核心、以二元对立法则和丛林竞争法则为生存发展观，已让各类经营主体陷入发展瓶颈，亟须探寻适配新商业文明的发展法则。

  万物互联时代，行业变革核心是场景革命，而场景的核心是人，是碳硅人复合体（智能时代人机融合的新型发展主体形态）。所谓生态系统，就是一种全新的商业场景。商业场景发生明显的变化后，人才、技术、资本等各类要素将在这个场景中实现融合与重构，完成价值再造。

  过去的商业文明，更多强调有界、定域、连续、独立，依托严格的社会分工，各主体之间界限分明、各有领域，相对封闭且彼此孤立。万物互联时代，新的商业系统有三个核心特点：第一是开放，不再是封闭的系统；第二是从有界走向无界，从定域走向流动、走向跨界；第三是从单一的自我为中心，走向共生共融。

  新商业生态体系是开放式系统，是跨界融合的、长板利他的、竞合共生的体系。这正是我此前提出的 16 字方针：开放合作、长板利他、跨界融合、竞合共生。这也是新商业生态的关键特征。

  要想稳固支撑这样一个生态体系良性运转，亟须找到一套底层价值体系和通用的认知模式。在我看来，禅宗文化智慧，恰好能够构筑这套适配时代发展的底层的价值体系和认知模式。

  为什么现在生态强调整体、强调链接更多资源、强调活力与交互？因为生态的本质就是充满了许多活力、富有生命力、熵减的，其中活力是核心。

  为什么当下商业领域推崇禅宗？因为禅宗思维里的几个关键词至关重要：缘起性空、无我利他、无分别心，其中核心要义在于秉持普惠共赢思维，立足全局服务整体发展。这种思维与认知，为新商业文明的共生与和谐提供了坚实的底层价值体系。

  从商业应用视角通俗解读禅宗的核心教义“缘起性空”，这是理解世界与自我的根本视角：万物皆由条件聚合而生（缘起），本质上却没有永恒不变、独立自存的实体（性空），二者一体两面、不可分割。缘起性空，核心是强调万物相互关联、浑然一体，你中有我、我中有你；如今商业所主张的企业跨界融合、构建生态体系，正是“缘起性空”智慧的生动体现。这与工业文明时期的原子化思维有着本质区别。

  新商业生态强调整体观，主张万物互联、相互依存，“你中有我，我中有你”；同时，它是一个开放式系统，有着自身的运行规则——不适应生态运行规则的伙伴会逐渐离开，也会有新的伙伴不断加入。无论伙伴的来或去，都是一种正向互动，是秉持无分别心实现协同发展的正常态势。

  依托“缘起性空”理念搭建的商业生态体系，是相互连通、相互依存、相互驱动的整体，单一主体的变化会引发其他相关主体的连锁反应，从量子理论来讲，这发展形态趋势量子纠缠理念相通。生态体系的底层逻辑，就是万物互联——重点是搭建良性的链接。

  链接的资源越丰富、链接的人越多，形成的能量场就越大，进而产生交互价值；有链接就有交互，交互之后便会形成较为强大的能量场。

  以“缘起性空”智慧构建新商业生态体系，核心是实现资源聚合，就像能源聚合产生聚变能量一样，这种聚合所释放的能量极为强劲。生态体系的各个组成部分，通过量子纠缠或者说通过信仰共生、同频共振，形成庞大的产生发展势能，催生强劲的产业高质量发展动力能量。这正是其底层逻辑所在。

  为什么现在生态强调整体、强调链接更多资源、强调活力与交互？因为生态的本质就是充满了许多活力、富有生命力，它不是熵增的，而是熵减的，其中活力是核心。任正非提出“方向大致正确，组织必须充满了许多活力”的管理理念，也与“缘起性空”理念高度契合——依托产业机遇汇集资源，凭借协同合力凝聚发展力量。聚合就能产生强劲发展动能，企业的成长需要充足的发展势能，而资源聚合会为企业商业经济价值带来指数级增长。

  禅宗理念推崇无我利他思维，但“无我”并不等于否定自我，它恰恰是一种最高层次的自利。无我之境，本质上是超越自我，最终实现自然利他，这是一种最高层次的自利行为。

  利他与自利，实则辩证统一、不可分割。从企业经营角度而言，就是要超越自我，树立超越利润之上的追求， 消融与供应商、用户、合作伙伴之间的边界，与他们深层次地融合，自然践行利他之举。实际做到了“无我”，自然就能实现“利他”。但“无我”之中仍需“有我”——企业一定有自己的长板、有核心能力，才能真正利他。若一无所有、毫无能力，又谈何利他？甚至有可能给他人带来负担。

  所以，并非人人都能谈“无我”。就像没有赚过钱，就不能说自己不爱财；如果钱赚得足够多，仍能放下执念、主动回馈社会，这时才有资格讲“无我”。民间传说中，“商圣”范蠡三掷千金，三次创业成功，又三次散尽家财福泽乡民，他便是“无我利他”的典范。我经常跟那些想要“躺平”、宣称淡泊名利的学生说：你名与利都未曾获得，谈何淡泊名利？唯有奋斗过、拥有过，才能真正谈得上破执放下。有无相生，只有“有”，才能“无”；连“有”都没有，又谈何“无”？

  从这个角度来讲，无我利他包含两个层面：一方面，一定要具有自身核心发展能力，只有对合作伙伴有价值，才能在生态中立足，进而实现长板利他。核心能力越强，能吸纳聚集的资源就越多，惠及他人的范围也就越广；另一方面，唯有足够的“无”，才能拥有足够的“有”。有无一体，无我与利他亦是一体。利他的核心在于：既要有利他之心，更要有利他之力。

  这其实与经典的战略优势理论紧密关联。企业仍需培育自己的长板与核心能力，只有把自身做大做强，才能参与生态、融入生态、构建生态；否则，连参与生态的资格都没有。所谓的利他共生、构建生态，本质上是认同一个更大的生命共同体。企业要参与这个更大的生命共同体中，必须打破自我局限，拥有自身“长板”，才能利他共生。利他共生、无我共生的核心要义，终究是自身要有价值、有长板，能为他人创造价值。

  禅宗重要的认知世界的方法论之一，就是不二法门与无分别心。所谓不二法门，就是超越二元对立、洞察世界本质的真理与境界，认为善恶、你我、生死等看似对立的概念，本质上相互依存、不可分割。“不二”并非混淆黑白、没有是非判断，而是让你看清“没有长就没有短”“没有烦恼就没有菩提”——它们本是一体两面。无分别心是契入“不二”境界的实践与心态，指内心不再被对立概念束缚，不执着于概念上的取舍与标签。

  “无分别心”，是没有执着与贪嗔的“心”，而非没有了知万法差异的“智”，并非让人是非不分。传统商业文明与生态观强调“人类保护自然”的二元对立，用分别心构建生态，本质是“我去拯救你（自然）”，隐含着傲慢与割裂；而不二法门则揭示了“人类即自然、构建即共生”的一元整体生态观——人类并非站在自然之外去“构建”生态系统，人类本身就是生态系统的一部分。用不二法门构建生态，是“我与万物相互成就”。

  当然，无分别心是从整体观出发，认为所有人同属一个整体，并非否定个体之间的差异性。每个人的个性、能力不同，所获得的认可也会不同。无分别心，不等于抹掉差异性，就像利他不等于绝对没私利一样。我国提出构建“人类命运共同体”这一当代全球协同发展核心理念？从文化思想层面而言，禅宗包容统一的传统智慧为化解各类行业矛盾、地域发展分歧，提供了超越固有思维的全新视角；而“人类命运共同体”，则是这种智慧在全球治理层面的实践愿景。

  禅宗倡导的一体化发展思维明确，世界万物并非彼此割裂的独立个体，而是相互依存、息息相关的有机整体，即“天地与我同根，万物与我一体”。现代世界的纷乱与冲突，根源之一就是极端的“我者”与“他者”的划分及二元对立——一些国家或群体执着于“绝对的利益”“永恒的优越性”，冲突便不可避免。部分国家与市场奉行二元对立思维与丛林竞争法则，崇尚强势博弈发展逻辑。

  禅宗的“一体观”正是对症良药，它让我们认识到，人类的命运在根本上紧密联结，环境污染、公共安全风险隐患、大流行病等挑战，不分国界与种族。这种深层的“命运与共”意识，是共同体最坚实的认知基础。所以，强调无分别心，就是强调商业关系中的一体化协同思维，推动在商业生态中各类主体相融相依、协同共进构建利益共同体乃至发展命运共同体。“共同体”不等于“同一体”，其核心在于主张包容差异、和而不同。

  我们强调，要以缘起性空、无我利他、无分别心的禅宗思维，重新认识商业关系、构建新商业生态，终究是要追求可持续性。因为生态的核心就是可持续性，就是追求生命的活力。我们之所以强调生态，本质上都是在强调可持续性——如果人类将二元对立法则推向极致，最终必然走向灾难。只有形成命运共同体，才能真正构建人类的利益共同体。

  第一，产业生态体系内部怎么来实现协同，是行业发展核心难题。什么是企业未来的发展战略？企业发展的策略就是在整个社会生态协同体系中，找到自身的价值定位——这对企业而言至关重要。企业如何精准定位？就是各安其位、各司其责、协同共进。首先要找到自己在产业生态体系中的位置。这也是现代企业精准定位发展理念的核心内涵：找不准自身位置、没有自己的长板，很容易在产业生态发展中被逐步淘汰。

  要解决生态的协同机制问题，我认为，还是要以客户为中心实现价值协同——商业的底层逻辑终究是以客户为中心。如何以客户为中心，超越自身利益实现自动协同，这是一个难点。

  第二，利益分配机制。要实现协同，就必须承认利益、合理分配利益。虽然我们强调要有超越利润之上的追求，但同时也不能脱离利益导向。大家凭什么一起合作？一方面是你有长板、能利他；另一方面是有合理的利益分配机制。有了这两个前提，才能实现各安其位、各司其职、共创共享；同时，利益分配也要遵循这一原则，否则生态无法实现有效协同。

  第三，如何形成长板能力，做好自己核心业务。这是我一直强调的：协同、分配的底层逻辑，还是要有自己的“长板”能力，专注深耕核心领域，获得合理发展回报，创造专属产业价值，大家才能实现合作共赢。

  总结一下，构建良性产业生态要破解三大核心难点：一是实现系统内协同联动；二是搭建公平合理的利益分配机制；三是形成自身的长板。只有解决这些难点，才能在生态创共享、实现共赢。

  组织不再是一部由固定齿轮构成的机器，而是一个能够让粒子在不同能级间自由跃迁，从而时刻保持最高能效与活力的量子系统。

  企业究竟如何打造生态、构建新商业关系？在操作层面该怎么做？我认为，必须依托具体的应用场景，否则就是空谈。结合企业经营管理的实际场景，从观念意识到人才机制，我们尝试给出一些实践建议。

  第一，培育生态意识。企业要从丛林竞争法则、二元对立思维，转向协同共生的生态思维，首先要实现企业家与企业高层战略思维的生态化。今天这个时代，利他不是一种道德选择，而是一种必然的生存法则。而且大家要认识到，服务于生态，本质上是一种最高形式的自利，是利他式的自利。生态的核心是长期主义，而非短期逐利——因为要维护整个生态的平衡，就必须坚持长期主义。所以，从企业高层开始，培育全员生态意识、达成生态共识，确立生态生存思维、追求长期价值主义，这是企业家和领导者的核心职责。这不是一种道德选择，而是一种必然的生存之道。

  第二，进行“共生式”的链接。要适应生态场景的革命，培育共生式链接——因为新商业关系的构建，首先是链接关系的构建。在产业互联网、智能文明时代，企业以生态思维进行共生链接时，要把握两个关键点：一是强弱之间要实现动态平衡，否则无法形成有效链接；必须拥有自身的长板，能为生态创造独特价值，简单说，就是别人做不到，而你能做好的事。二是要创造“空隙价值”，即便你有长板、有掌控权，也要留有余地，而非赶尽杀绝、竭泽而渔、过度利用。无论对客户、伙伴、员工还是社会，都要强调生命体验、价值体验，为其创造独特的体验价值。

  培育共生的生态链接，本质上是明确你在社会协同体系中所处的链接节点，以及你所创造的独特价值。你的能力越强，链接的资源就越多，能量也就越大。生态的核心是资源，有时甚至能无中生有，创造一种能量场，实现资源的聚合——因此，培育共生生态链接至关重要。

  第三，打造生态化董事会和生态治理体系。所谓生态化董事会，就是具备群体智慧，能将集中与民主有效结合的决策机制。它强调群体智慧，不再将权力集中在老板一人身上。但我个人认为，既要集中又要民主，既要有群体智慧又要有个人决断，既要理性的决策机制，又要发挥企业家的直觉决策精神。

  从企业治理层面来讲，要从老板个人的智慧，转向群体智慧——企业的成功，不是靠一个人的智慧，而是靠群体智慧，但同时也离不开企业家的决断力与企业家精神。因此，要构建完善的生态治理体系。生态治理体系，除了决策，还包括管控——要解决“既要管得住又要放得活，既要风险控制又要激发价值创造活力”的难题。在现有治理体系中引入生态理念，仍需进一步探讨。

  但可以明确的是，老板不再是拍脑袋决策，要相信群体智慧，但又不能完全依赖大数据；同时，还要发挥企业家精神，具备企业家的洞见力，尤其是要将企业家的信念、追求转化为组织化的行为。

  此外，治理要从过去追求股东价值最大化，转向追求相关利益者价值利他，转变为生态化治理。生态化治理强调各方参与、强调透明、强调价值共享、强调共识。

  第四，生态领导力。现在特别强调生态领导力这一理念，从企业家角度而言，要有跨界融合的领导力，要开放包容、吸纳多方智慧，要有宽广的胸怀，还要具备无为而治的机制与领导艺术。

  无为就是有为，不管就是最大的管。还有人提出“慈悲的坚定”，这实际上就是我们之前讨论过的：禅式领导力既要金刚怒目，也要菩萨低眉，核心是回归初心与自性，毫不动摇。生态领导力的内涵包括五个方面：一是强调群体智慧；二是强调无为而治；三是强调愿景领导力，即坚定不移的信念、追求与意志力；四是强调百折不挠，也就是我们所讲的禅宗的心力；五是强调灰度与包容，强调领导的无私奉献。

  第五，打造生态型组织。组织要从一个机械运行体，转变为生命有机体，必须实现无我协作——协作时要淡化个人、互利共生、追求整体和谐。生态型组织是一个生命有机体，是一个能量场。在这里，人不是工具，而是目的；组织的核心使命，是激发人的价值创造力、激发人的生命力、激发人对生命的热爱、激发人的奉献精神。组织自身要成为一个生态，才能与更大的生态实现链接。

  组织要成为一个生态，就要帮助组织成员找到自身位置，创造独特价值，而不是盲目忙碌、随心所欲。一句话总结就是：各归其位，各安其职。组织要在整个社会体系中找到自己的位置，每个人也要在组织中找到自己的位置；企业要有核心能力，个人要有长板；大家都要为生态贡献力量——如果连贡献都没有，何谈利他、协同？正如任正非所讲，什么叫家人？首先你要为家庭做出贡献。你对家庭没贡献，就不是家人。

  打造生态型组织，与我之前所讲的构建量子式组织是一致的，在治理机制、协同体系、组织形态方面，体现出一些不同于传统组织的特征。

  （1）治理机制：从“命令控制”到“场域赋能、跨界协同与涌现”。总部角色从“管控中心”转变为“平台与赋能中心”，通过提供资源、专业支持赋能、数字化基础设施等，提升一线集成作战能力，创造激发潜能、促进连接和动态适应的环境。

  在字节跳动，一个优秀的工程师，当他对产品产生浓厚兴趣时，可以跃迁到产品经理的轨道上，他的潜力叠加态得以坍缩为一个更适合、更能释放其价值的新角色。

  这种机制，不仅让个体能力得以全面发展和验证，更让组织本身，能在一个更广阔的内部人才库中，找到解决特定问题的最优解。最终，组织不再是一部由固定齿轮构成的机器，而是一个能够让粒子在不同能级间自由跃迁，从而时刻保持最高能效与活力的量子系统。

  （2）生态协同治理：构建以信任为基础的价值网络。组织旨在打破传统组织的内外边界，构建以信任为基础的价值网络与生态协同体系。企业与外部相关利益者及合作伙伴，构建基于区块链智能合约的“信任纠缠网络”，在无须中心化权威的情况下，实现自动、可信的协作。

  组织治理的核心是利他取势，追求相关利益者价值平衡，形成由共同意义和价值观驱动的、开放合作、长板利他、跨界融合、竞合共生的生态型能量聚合场。

  （3）组织形态：构建动态网络型的生命有机体组织。采用平台化 + 分布式网络型组织，打破层级、部门墙、流程桶，让组织成为一个生命有机体。将组织划分为众多能够自主决策、围绕市场与客户、灵活机动、快速聚合的高能量自主经营体。如海尔的“人单合一”，每个员工（“人”）直接面对用户需求（“单”），成为自主决策、自负盈亏的“创客”。

  创客不是孤立的，他们会根据用户需求，动态组建或加入一个“链群”（如研发、生产、销售等环节组成的生态链），链群成员间通过数字化的“合约”明确目标与分享机制，自发协同、自驱动向用户交付价值。这类似于量子系统中，个体基于共同目标形成的动态“纠缠”与“相干”状态。

  当组织是一个生态型的生命体组织，其目标就是增强活力、韧性和创造力。组织不是简单地去中心化、去威权化、去戒律化、去中介化，而是兼具双重特征：既大（平台）又小（小微经营单元），既复杂又简单，既立体又扁平，既威权又平权，既中心化又多中心，既有波又有粒。

  沃尔沃打破线性的大规模生产模式，设立多个并行小组，允许工程师在各组间自由流动、即时互动。这使组织在个性化定制（量子态）与规模生产（牛顿态）之间找到了动态平衡，实现了组织从“非此即彼”到“亦此亦彼”的跃迁——从控制与激活、威权与平权、立体与扁平、复杂与简单、动态与稳定的二元对立，走向协同共生。

  资料链接：胖东来构建价值网络而非静态组织。传统组织关注“部门、岗位”等实体，量子组织关注“关系、连接”等网络——价值创造发生在“连接处”。胖东来的“关系网络”构建体现在四个维度：

  （1）协作模式：动态团队取代“部门墙”，胖东来的核心协作单元不是“固定部门”，而是“项目制团队”。

  （2）信息流动：自由共享取代“垂直传递”，胖东来的信息流动是“网络化”而非“层级化”：关键信息（如销售额、用户反馈、供应商评价）通过内部系统对所有员工公开，无需“层层上报”；一线员工可直接向于东来反馈问题（如某员工发现“货架设计不合理”，直接通过内部 App 提交建议，3 天内得到回复）；甚至用户反馈也会“全员共享”（如每周发布“用户投诉 TOP5”，所有部门共同讨论解决方案）。

  （3）资源分配：价值导向取代“部门本位”，胖东来的资源不归属“部门”，而是流向“价值创造点”：在资金端，门店的营销费用不按“面积”分配，而是按“用户需求”分配（如老年顾客多的门店，增加“免费送货”预算）；在人才端，优秀员工可跨门店、跨品类流动（如熟食区优秀员工可支援烘焙区，或调往新乡门店），无须“部门审批”。

  （4）绩效衡量：网络贡献取代“个人指标”。胖东来的绩效考核不仅看“个人或部门业绩”，更看“对网络的贡献”：如导购的考核指标包括“对其他部门的支持次数”（如帮助收银、协助理货）、“用户推荐率”（用户是否推朋友来购物）；门店经理的考核指标包括“跨门店协作效率”（如支援其他门店的次数）、“供应商满意度”（是否帮助供应商提升效率）。

  这种“网络导向”的绩效，激发了“协作意识”。2024 年某门店经理因“多次支援其他门店保供”，即使自身门店销售额略低，仍获评“年度优秀经理”。（参见何伟、周箴《胖东来量子案例分析》）。

  第六，人才机制。人才机制必须以创新为核心、以激发人的潜能为核心，强调人与人之间的自动协同，强调利益共享、增量分享、激活个体，强调每个参与者的价值取向。组织内部的人才机制，最重要的是发挥人的想象力，激发人本自具足的内在价值创造潜能。

  激发人的活力和价值创造潜能，既要靠机制，也要靠文化——文化本身也是一种机制。而且一定要建立共创共享的人才机制。从人才机制来讲，如何建立人才生态体系是一个考验。因为生态企业中的人才，必然是“不求所有但求所用”的状态；同时，生态组织中需要的是“六边形战士”、复合型人才、跨界人才。对于组织中的个体而言，更强调价值贡献——如果你没有长板，何谈利他、何谈参与生态构建？

  现在很多人在组织中并没有自己的核心能力，这就是“搭便车”。传统组织中，搭便车行为长期存在，但生态型组织会更“残酷”——高能量个体会把搭便车者的空间挤压到极小，甚至不允许搭便车，会将其淘汰、不再同行。所以我一再强调，要有自己的长板和核心能力，让自己变得强大，才能利他，才能与他人价值共生，才能让个体与个体之间产生量子纠缠。

  总结一下，企业构建新商业关系、参与或构建商业生态，在战略上要找到自己在整个生态协同体系中的位置。这里一再强调，要有自己的核心能力——没有核心能力，就没有参与生态的权利。在组织治理方面，要有四个“一定”：一定要相信群体智慧；一定要以自我驱动、自我管理为核心；一定要从单一追求股东价值最大化，走向相关利益者价值共享，强调价值共创共享；一定要打磨掉金字塔塔尖、拉平塔体，建立平台化组织。

  未来的企业主要分为三类：生态的构建者、生态的参与者、超生态者。组织是一个生命有机体，是开放式系统、 开放式架构，组织模式是平 台化 + 自主经营。从领导方式来讲，一定是集聚多方智慧、践行无为而治。

  智能文明时代需要构建新的商业文明和商业生态，为什么强调在这个时代要遵循这样的逻辑？一方面，商业游戏的规则已发生改变，新商业生态下的竞争，其广度、深度和强度都与以往截然不同；另一方面，企业组织的边界正在被打破，它是开放的，是一个有机生命体。生态的本质，就是你中有我、我中有你的跨界融合。

  为什么我强调构建商业生态，首先要求企业领导层及全体成员要有生态意识、要有生态认知？因为没有生态意识、没有生态认知，根本谈不上参与生态，更谈不上构建生态。在此基础上，才能落实到生态战略定位，再延伸到生态治理，进而落实到组织治理与组织结构优化，再到人才培育与领导力建设，最终落实到合作伙伴、供应链之间的生态构建问题。

  我们倡导构建新商业关系、打造新商业生态，也是基于鲜明的问题导向——当前中国很多企业最大的问题，就是只顾自身利益，包括一些知名平台公司，一味追求自身盈利，却忽视生态链伙伴的发展，导致“大树底下寸草不生”。长此以往，这类企业很快会面临被整治、拆分的局面，反而会加速自身的衰败。

  华夏基石始终高举新商业文明的大旗，致力于帮助中国企业构建新的商业生态。事实上，我们早在 10 年前就已启动新商业生态的研究与实践。关于新商业生态应秉持的价值观，我们倡导五句话，即引导企业坚守五个核心价值主义。

  我们很早就提出长期主义的价值观，强调企业要追求可持续经营，而非投机性、短期逐利的经营模式。长期主义的核心，是做对客户长期有利、对企业长期生存发展有利的事，追求基业常青、繁荣茂盛的长远目标。什么是长期价值主义？通过对全球企业的研究，以及对华为等中国优秀企业实践经验的总结，我们归纳出长期价值主义的十大特征与核心内涵：

  （1）企业家要有远大的目标追求和坚定的意志力。企业家不应仅是“做生意”，而应真正“做事业”，坚守可持续发展理念，立志打造百年老店，坚持自己所坚信的方向，践行自己所秉持的信念。事实上，中国企业未来的发展至今，线 年的百年老店，屈指可数。

  （2）长期价值主义必然是超越利益至上的文化价值取向，持续打造为客户创造长期价值的能力，致力于赢得客户忠诚，追求品牌的长期价值增长。正如华为所倡导的，企业要围绕客户做有价值的事，真正构建以客户为中心的组织流程，培育为客户创造长期价值的核心能力。长期价值绝非一句空洞的口号，更要体现在企业有能力长期为客户提供服务、创造体验价值。

  （3）长期主义就是摒弃投机主义，选择正确的发展方向与“赛道”，深耕行业、扎根产业，以足够的战略定力和耐心，掌控属于自身的成长节奏。这里所说的“不受外界影响”，并非固步自封，而是能够把握自身成长节奏，步履不停、奋力向前。华为聚焦主航道、抵御各类机会诱惑，就是最好的例证——战略的核心就是聚焦，专心专注地按照既定战略稳步发展。

  （4）坚持长期价值主义，就要舍得在“软实力”建设上投入，为长期发展筑牢基础。注重软实力与内在管理能力的提升，对人才、技术、管理等看不见、摸不着却至关重要的软实力，舍得投入、持续投入、长期投入，不断打造自身的核心“软实力”。

  （5）长期价值要体现在产品的长期价值上。做企业的最终落脚点，终究是产品。要注重产品技术创新，真正实现产品领先，大力弘扬工匠精神，把产品做到极致。无论身处哪个行业，最终都要靠产品立足。要实现产品领先，就必须坚持技术创新领先，培育一支具备工匠精神、能真正把产品做到极致、创造高品质产品的人才队伍。

  （6）长期价值主义需要正确处理发展与稳定、创新与储能、短期与长期的矛盾关系，同时强化内部监督控制体系，有效管控经营风险，关注经营现金流的健康。中国很多企业之所以出现经营危机，根源就在于缺乏完善的内部风险监督体系，忽视经营现金流的健康状况，这一深刻教训值得所有企业吸取。

  （7）长期价值主义就是敬畏规律、尊重常识、底线经营，创造阳光利润，享受坦荡生活。在公司治理层面，要建立健康优化、稳定有序的公司制度，完善产权结构，打造稳定的高层领导团队，将企业的控制权、决策权、经营权、管理权进行制度化、科学合理的分配。

  （8）长期价值主义要追求相关利益方的共同价值，倡导合作共赢，拒绝狭隘的零和博弈，真正建立共生共荣的产业生态，主动承担相应的社会责任。

  （9）长期价值主义需要构建能够支撑长期艰苦奋斗的文化，以及持续激活的人才机制，建立长期绩效评价体系与中长期激励计划。让员工与企业共命运、同成长，实现企业与人才的共创、共享，注重人才的长期培养与职业发展。从文化层面而言，任何一家具有长期价值的企业，都拥有独特厚重的企业文化，以及持续激活的人才机制和长期艰苦奋斗的机制。

  （10）长期价值主义就要坚持不断自我进化、自我批判，主动走出舒适区，勇于变革创新，坚守创新向善的底线。优秀企业都具备完善的自我进化机制，企业高管团队能够持续开展自我批判，主动突破舒适区，勇于推动变革创新，且始终坚持创新向善。

  什么是创新向善？创新向善，就是指企业的商业模式创新、技术创新，要弘扬人性之善，满足人类对美好生活的追求，体现人文关怀；创新要有利于提质增效，为消费者提供自由、安全、健康、可靠、环保的优质产品。通过技术创新，让人们充分享受创新带来的正面成果，规避其负面效应，助力人类文明进步。这就是我对创新向善的理解。

  在企业的长期价值主张中，创新向善是最基本、也最核心的一项价值观。“流水不争先，争的是滔滔不绝。”长期主义的核心，就是在正确的道路上持续积累、终成奇迹，本质上是享受时间带来的复利与福利。

  我一直坚持倡导产品主义，曾提出企业要做“三好企业”（好产品、好人、好企业），也明确过产品主义的十条核心内涵，具体包括以下内容：

  （1）将“做好产品”作为一种信念和长期战略，视产品为品牌的核心、企业生存与发展的根本。

  （2）产品主义的底层逻辑是顾客价值，围绕顾客价值死磕产品、打磨产品。好产品的核心体现，是能为顾客创造独特的价值与体验，企业必须培育和沉淀为顾客创造独特价值与体验的核心能力，甚至要具备“超越顾客期望、创造全新价值的能力”。

  （3）持续不断的创新，是产品主义的灵魂。企业要保持产品领先地位，就必须加大产品技术创新与工艺改进的投入，持续迭代升级产品。

  （4）产品主义就是要坚持真材实料、货真价实，以工匠精神用心打造极致好产品，追求做工精良、品质过硬。

  （5）好产品要把生产、研发、服务等每一个环节都做到最优、最好，同时实现产业链各相关利益者的价值平衡，实现多方共赢。

  （6）产品主义需要长期坚持不懈、持续改善产品，注重积累式创新，重视每一个微小的创新，积小胜为大胜。

  （7）好产品源于好的组织文化与优秀人才，好产品终究是人干出来的。要培育团队合作与协同精神，营造阳光、赤诚、开放、包容、有活力的组织文化氛围。产品主义的服务要紧紧围绕产品展开，只有服务于自身的专业与核心价值，无须刻意取悦顾客，最终才能打动自己、感动顾客；同时，要让员工快乐地完成绩效，与企业共同成长。

  （8）好产品源于以做好产品为核心的全员责任机制与体系。董事长就是最大的产品经理，是产品主义贯彻落实的第一责任人，各级管理者也需承担起相应责任。产品的责任体系不仅局限于企业内部，也来自产业价值链各相关利益者与参与者的共同责任承诺。

  （9）产品主义的基石是好管理，好产品源于好的管理，源于标准化与精益化运营管理体系。要建立以客户为中心的业务流程，从产品标准化、操作标准化，到管理标准化，持续改进、不断完善管理体系。

  （10）基于数字化，构建产品主义生态系统。产品主义，根在产品，重在“主义”。它不仅仅是做好产品那么简单，而是以产品为中心，重构端到端的各个运营环节，在此基础上附加更多价值与情怀，上升为企业的战略、团队的信念，进而形成以产品为根本，统领企业整个经营链条的生态系统。

  人是目的，不是工具。回归人本主义，就是给有觉悟的人才充分的信任，为其提供发挥才华的机会与舞台，让人才按照自身本性自在成长。具体而言，主要包括以下几个方面。

  （1）唤醒人才的使命与价值观，激发人才的内在动力，鼓励员工自主设定绩效目标与个人成长目标，实现自我驱动、自我成长。

  （2）减少管理层级，打破组织边界与部门壁垒。推动组织结构扁平化，减少中间管理层级，打破官兵界限与部门隔阂，推行去中心化沟通与协作，建立跨层级、跨职能的协同机制，提升组织效率。

  （3）给予员工充分的信任与自主权，合理下放权力，明确工作目标而非限定实现路径，允许员工自主决策。鼓励小人物成就大事业，关注“微创新”与“边缘创新”，激发组织的创新活力。

  （4）转变管理理念，从“控制”转向“自在”，从“指挥官”转向“赋能者”。管理者的主要职责不再是指挥、命令、控制，而是倾听、理解、赋能，助力员工发挥最大潜能。

  （5）建立信息透明反馈机制，通过透明沟通消除信息壁垒，实现信息即时共享。例如谷歌的“TGIF 会议”，每周五员工可直接向高管提问，所有问题透明公开，甚至涉及战略调整与高管决策，彻底打破信息垄断。

  （6）秉持众生平等理念，推行平权劳动，淡化官位等级，营造平等的组织氛围，为所有员工提供平等的发展机会，让每个人都能成为价值创造者，充分展示自身的才华与价值。

  （7）鼓励创新与改进，包容合理失败。主要举措包括以下几方面：建立“心理安全”的创新文化，让员工敢于尝试、勇于创新；为创新提供充足的资源支持与创新自由度；设计容错机制与失败复盘流程，从失败中吸取经验；将创新成果与晋升、奖金、股权等长期回报绑定，激发创新动力；区分“无知失败”与“聪明失败”，奖励基于数据和逻辑的探索性失败，严惩重复性错误。

  （8）尊重人才个性，对高潜质人才进行长期投资与培养。核心是将个体差异视为创新的源泉，接受人才的不完美，用人不求全责备——人无完人，优点突出的人，往往缺点也较为明显，要善用“天才级”“个性鲜明”的人才，为其制订个性化的人才开发与培养计划。

  没有利他的思想，就不会在生态中拥有自己的位置与价值。我们所讲的利他，前提必然是自身具备核心长板，否则根本谈不上利他，这一点我们在前面已多次强调。从实践层面来看，“利他”包含两个核心层次，并非简单的让利、取利或施舍利益。

  “利他”的第一个层次，是成就他人，成就生态中的各相关利益者。成就人才，为人才的成长与事业追求提供广阔的发展舞台；成就客户，通过优质的产品与服务实现客户价值，真正为客户创造价值；成就合作伙伴，生态的核心是产业生态，只有成就合作伙伴，才能构建稳固的生态体系；同时，也要成就股东价值——“利他”并非否定利润、不讲利润，而是不唯股东价值、不搞股东价值优先，强调股东价值的获得要基于成就相关利益者，劣后获得利益。

  “利他”的第一个层次是基于生态的利益思维，是基于相关利益者价值平衡的利益思维，本质上是一种相互成就。“利他”的第二个层次是赋能。“利他”是一种能量的聚集，这里的“利”不仅指利益，更包含成就价值的内涵，核心是基于价值创造，通过赋能成就他人。要为相关利益者赋能、为员工赋能，强调平台化赋能，让每个人借助组织的赋能放大自身效能，让平台成为客户、人才、伙伴等利益相关方的价值创造助推器、价值放大器。

  共生主义源于哲学与生态学理念，核心是“自足而非独存”的共襄生成关系。打破了传统二元对立、零和博弈的商业逻辑，主张通过互助合作、资源共享、生态平衡等方式，实现多元主体的可持续共同发展，已成为当代商业文明与秩序的核心底层逻辑，重构了商业主体间的生态价值关系。

  商业生态中的共生主义，绝非简单的合作共赢，而是企业、客户、社会、自然等多元主体的自组织与相互依存，将“义利共生”作为核心准则。坚持共生主义，就是要突破二元对立、你死我活的丛林竞争模式，转向你中有我、我中有你、相互依存、竞合共生的发展模式。坚持共生关系，要求企业兼顾各方利益，在技术创新中践行“科技向善”，在产业发展中实现价值共享，让企业自身更具韧性与可持续性。共生主义既是破解当下商业迷局的有效路径，也是商业文明走向更高阶形态的必然选择。

  禅最重要的是实践，无论是企业还是个体，坚持培育自己的核心能力、在生态中寻找自我的位置，为生态创造价值。

  构建新商业文明，要回归到善与爱、真，坚持初心。所谓的初心，就是禅宗强调的“本自清净”。清净就是追求至善至爱之美的心。回归到初心，即善与爱。我们所提倡的这五大价值观，有一个共同的基础，就是对美好生活的追求，如果我们光有善和爱，没有对美好生活的追求也不行。

  新商业文明的底层逻辑禅宗的核心教义：缘起性空，底层价值体系就是这五大价值观，在操作体系上，就是我们所总结的商业生态构建的“16 字方针”：开放合作、长板利他、跨界融合、竞合共生。还有禅宗的整体观与核心方法论：不二法则，无我利他，无分别心，都是超越二元对立思维的智慧与方法论。

  关于用禅的智慧构建新商业生态，创造新商业文明，前面谈了很多。然而，禅最重要的是实践，禅的实践论最重要的是回归到当下，回归当下，做好自己，无论是企业还是个体，坚持培育自己的核心能力、在生态中寻找自我的位置，为生态创造价值。然后，各安其位，各归其位，各司其职，共创美好，美美与共！

  华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草组组长

  文章来源 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）返回搜狐，查看更多